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新零售的關鍵 仍在于“零售”

標簽: 市場 來源:21世紀經濟報道作者:范小東2019-08-18
藝恩網轉載本文只以信息傳播為目的,不代表認同其觀點和立場
[摘要]

新零售的探索還在繼續,誰能真正定義“新”,尚存變數。

  新零售的探索還在繼續,誰能真正定義“新”,尚存變數。

  就目前來看,冠以新零售的業態種類繁多,資本也十分熱鬧,投資案例不斷。也正是在這樣熱鬧的時候,行業不容易暴露出問題,比如共享單車前幾年資本瘋狂涌入的時期,鮮有人看清現實。

  當然,并不是說資金有害,零售行業的變革還是需要很多資金去摸索路徑。如今,零售商們也是在試錯中調整。

  若將新零售變革者進行分類觀察,簡要來說主要有三類物種。

  第一種是蘇寧,蘇寧本來就是零售巨頭,坐擁線下資源,同時經過多年轉型,線上能力也在逐步成熟當中。

  第二種是創業公司,目前商業模式并不明朗。獲得融資就需要創業公司有規模,需要公司快速鋪店。但是零售本質就是一個慢行業,對于新晉者來說較難迅速走量。因此也可以看到融資不斷的同時,創業公司退潮的案例屢見不鮮。

  第三種是阿里、騰訊為代表的互聯網巨頭,進入新零售領域的方式以投資收購為主。業界的一個疑問是,互聯網公司基于流量的打法,在線下是否能奏效,兩者對線下理解是否足夠深厚。

  整體而言,三者都在各自的模式中前進,有的從下至上、有的從上至下。而近年來,風口正在回歸線下,巨頭們紛紛在線下圈地,往低線下沉。

  比如,2019年蘇寧收購萬達百貨、家樂福中國80%股權;阿里已經投資高鑫零售、三江購物、新華都、銀泰,和百聯集團戰略合作;而騰訊對接的合作伙伴不僅有入股的永輝、步步高、萬達商業、海瀾之家,也包括戰略型伙伴,如沃爾瑪。全國排名前十的商超公司基本歸屬于蘇寧系、阿里系和騰訊系。

  在這一輪新零售運動中,此前不被看好的蘇寧卻凸顯了優勢,似為新零售而生。因為蘇寧原來就有線下零售的基因,十年前就是打破線上線下的破圈者。從最初的零售店到連鎖店,再到綜合購物中心,又發展不同的業態,毋庸置疑蘇寧對于線下商業的資源整合上經驗豐富。現在,蘇寧又繼續布局柔性零售,彈性門店,以立體網絡進行線上線下雙向導流。

  從傳統零售向智慧零售轉型,蘇寧的經驗是什么?蘇寧易購總裁侯恩龍曾提及四個不同,第一個不同是數據化建設,即由數據指導經營;第二個不同是多元化銷售渠道,就是一定要把所有的多元化的銷售通路打開,原來線下門店渠道比較單一,現在要把所有新興的渠道占領;第三個不同在于服務,蘇寧稱之為到店、到家、到倉、到身邊,以前光做線下的時候維度沒有這么多;第四個不同是金融要支撐,蘇寧有數據云、物流云、金融云,掌握供應鏈。

  歸納來看,其中有“新”的部分,但更關鍵還是在自身的“零售”能力上,包括供應鏈等環節。

  在筆者看來,新零售核心指標有兩點,所有的變革能否提高效率,能否降低成本。

  在提高效率方面,以便利店為例,一方面能否激起消費者的購買意愿,通過更優的門店設計和產品搭配來降低尋找和選擇的難度,從而讓消費者更快地拿到產品,更高效地解決實際需求。另一方面,店中商品的分發流通能否提高效率也是重點。

  在降低成本上,不僅和選址、門店的配置、貨架擺放息息相關,也和線上怎么導流、線下如何導流回線上關系密切。大家期待的是,基于銷售數據供應鏈管理,互聯網的數字技術能不能賦能給傳統零售行業,更精確地管理、減少成本支出。

  而這兩者往往同時存在,相輔相成,也是提升消費者體驗的要素。就像網約車既提高了打車效率,也降低了打車成本。成本包括時間成本、人力成本,同時,社會資源配置效率也得到了提升。

  那么,新零售能不能比傳統零售的效率高、能不能降低2B端的運營成本、店鋪坪效會不會更高、人力投入能否更少,都是判定新零售是否有效的細分指標。

  接下來零售商們還有諸多進化空間。例如,在一二三四線城市需要精細化、差異化運作,針對不同城市、不同區域都需要研究洞察,根據當地用戶需求甚至進行“一城一策”。

  再者,眾所周知線上流量仍是難點,成本居高不下,如何有效地從線下向線上導流是值得探討的方向。

  最后,巨頭們所談的賦能,也就是對線下店鋪的數字化建設,也是探索的重點。因為數字化可不僅僅是接入IT管理系統、線上支付系統,還需要一整套團隊和供應鏈體系的打造。這就需要復合型人才、需要成本控制,其間如何進行創新,將考驗各家實力。


編輯:yvonne

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